断続的に注意力を奪われている人のIQは、1日を通して10~20%も低下しています

私たちは、常に断続的に中断させられる状態にあり、何かに対応し続けることを迫られています。会議に出るとき、みんながテーブルを必要とする理由は1つだけで、自分のデバイスをテーブルの下に隠し、会議中に2つのことを同時並行できるようにするためです。この「同時に2つのことをする」という考えは、実にバカげています。2つのことを同時にはできません。1つのことしかできないのです。問題は、何かをやりながら、別のことを考えていることです。こうして永続的に注意力を失った状態で、私たちは生きています。

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世界銀行のイノベーションと学習について (2)

世銀は、人々のつながりを築き、そして、世界中で起こっている本当に革新的なものごとに注目を集めて、境界を超えた学習を支援するという点において、とても大きな影響力を持っています。これは、いわゆる「ナレッジ・バンク」というアイデアの背景に常に存在していました。しかし、彼らは、「パッケージ化されたナレッジ」という考えに囚われてしまっているように思います。

「システム思考」という単語を聞いたら、少しだけ「保留」することを覚えておいてください

どんな社会システムにおいても、最も重要な影響要素は習慣です。私たちは全てが合理的だと考えたがるものですが、そんなことはありません。ビジネスも合理性だけではなく、習慣によって形作られるのです。

今日のエネルギー業界において、気候変動について話すことは簡単ではありません。これは、一種の「議論できない(un-discussable)」トピックです。

ピーター・センゲ「組織学習のイントロダクション」

人々がビジネスにおいて、レバレッジが高く「当たり前でない」領域に気付き始めるために何が必要かと考えれば、答えは、本当の学習に対するとても深く、粘り強いコミットメントでしょう。

こうした学習への深いコミットメントには、いくつかの特徴があります。

1つ目に、「私」が間違っていることを認める準備ができていなければなりません。やらなければならないことが明らかなら、すでにその通りのことが行われているはずです。

【動画】ピーター・センゲ「リーダーシップ・ワークショップのコンセプト」

そのアプローチは、2つのシンプルなアイデアに基づいています。1つは、人間は生まれながらにして、リーダーシップの力を持っていて、私たちの役割は、みなさんがそれを見つけられる手助けすることだという考え方です。言ってみれば、技術やツールは大変実用的ですが、重要なのは、技術やツールではないのです。

深い学習のサイクル(持続する変化のために)

時期は人それぞれ違うのですが、私たちのほとんどは、「偉大なチーム」の一員だったことがあります。それはスポーツのチームかもしれませんし、パフォーミングアーツかもしれません。もしかすると、仕事のチームかもしれません。そういった背景に関係なく、私たちは、おそらく覚えています。そのチームにおける信頼、関係性、受容、シナジー、そして自分たちが成し遂げた結果のことを。

リーダーシップというのは、曖昧な言葉です。

世界中の様々な地域の文化圏に広く共通すると思いますが、世界のほとんどの文化で、誰かがこう言ったとします。「この組織の問題はリーダーシップだ」。この人は、何の話をしていると思いますか。誰について話していると思いますか。「ボス」です。「リーダー」という言葉は、ほとんどの文化の中で「ボス」の同義語になっています。これはヒエラルキーに基づくリーダーシップがとても深く根付いていることを意味します。逆に、この言葉の本来の意味を知る人はほとんどいません。

変化のための学習 (Part 6) 「変革の課題に注目する」

新しい著書(Dance of Change, 1999)の中で、 10の変革課題を挙げていますが、どうして課題に注目するのでしょうか。

率直にお答えすれば、効果的なリーダーシップを生み出すためです。自然のシステムの中で、成長を維持する方法は、強化プロセスと抑制プロセスの相互作用に注意を向けることです。そして、特に抑制プロセスに注意が必要です。抑制プロセスは、深い変化を維持するための本当のレバレッジの90〜98%を占めています。

変化のための学習 (Part 5) 「変革を始めるベストな方法は何でしょうか?」

変革を始めるベストな方法は何でしょうか?
私は、トップから押しつけられた組織学習プログラムが成功するのを見たことがありません。ただの1つもありません。逆に、これまでに見た中で、持続的に広まっていった変化のプロセスには、必ず小さな始まりがありました。通常、これらのプログラムは1つのチームから始まります。

変化のための学習 (Part 2) 「機械的マインドセット」

変革を始めたいと考える企業にとって、機械的マインドセットとは何を意味するのでしょうか。
「機械の時代」の中で、企業自体が機械になってしまいました。お金を稼ぐ機械です。これが、アリー・ド・グースが著作「The Living Company」で指摘した重要なポイントです。皮肉なことに「カンパニー」という言葉ほど機械とそぐわないものはありません。「カンパニー(Company)」の語源は、産業の時代よりずっと以前にさかのぼり、実は「コンパニオン」の語源と同じです。その意味は、「パンを分け合うこと」なのです。

変化のための学習 (Part 1) 「組織変革が失敗する理由」

ほとんどのリーダーシップ戦略は、はじめから失敗する運命にあります。多くの人が長年に渡って述べているように、戦略的イニシアチブは大半がトップの牽引によるものであり、それらはせいぜいわずかな効果しか生み出せていません。企業の再編成は、各種の新戦略よりも一般的になっていますが、実際にどれだけの再編が、劇的に以前より効果的な企業を生み出したでしょうか。

ビッグ・ピクチャーのための教育(後半)

システム思考のツールは、先生たちが、今すでに取り組んでいる内容を、より効果的、かつ効率的におこなう手助けをします。
今日、先生たちは「システム思考家の13の習慣」に重点を置いて、システム・ツールをカリキュラムに統合しています。これは「ビッグ・ピクチャー(大きな全体像)を理解しようとする」、「時間とともに要素がどのように変化して、パターンと傾向を作り出すかを観察する」、あるいは「理解を深める為に、視点を変える」といった一連の基礎スキルです。

【動画】相互依存性のウェブをたどる(システム思考)(1)

システム思考という言葉には、とてもややこしい面があって、私は気を付けて使うようにしています。「システム」も「思考」も問題のある言葉ですが、特に「システム」が問題です。なぜなら、システムという言葉を聞いた時に、ほとんどの人の頭に初めに浮かぶのは、コンピューターのシステムだからです。「システムの動作不良だ!システムの専門家を呼べ!」といった感じです。

内省について ピーター・センゲ

この(3本脚のイスの中央の)脚が内省(Reflection)です。内省的な会話(を行う力)。内省というのはいろんな意味で重要な概念です。会話は文脈・背景です。その上で内省が起こります。内省とは「私たち自身の思考について積極的に思考する」ことです。内省とは、鏡です(英語のReflectionには、反射という意味があります)。自分自身のことを、自分が見たくなかった方法で見ることです。

システム思考が「The Fifth Discipline」である理由

5つのディシプリンは、アンサンブルのように(互いに連携しながら)成長する必要があります。これは困難なことです。なぜなら複数の新しいツールを統合することは、それぞれを別個に使用するよりもずっと難しいからです。しかし、その成果は抜群です。

これが、システム思考が5番目の(最も大切な)ディシプリンである理由です。全てのディシプリンを統合し、一貫性のある理論と実践の体系として1つにまとめるディシプリンです。

【動画】ピーター・センゲのインタビュー「企業の役割」

今日の社会には、何もかもが速く動かないといけないという強迫観念があると思います。これが、いわゆるテクノロジーに関係していることは明らかです。モノは、電子のスピードで動きます。しかし、私たちはそうではありません。電子のスピートで動くことは、人間には不可能です。私たちは、1つの生物として動くべきスピードで動くのです。私たちが、何かを加速するために何をしたとしても、モノゴトには一定の時間が必要です。

学習する組織の「チーム」と「ネットワーク」(3)

この大きなスケールで知識創造のプロセスに取り組むとき、組織が注意を向ける先はどこでしょうか。関係性の質に注意を向けましょう。なぜなら、人たちが互いを助け合おうとするときに、知識とは生みだされ、人へ伝えられるものだからです。

学習する組織の「チーム」と「ネットワーク」(2)

HPは興味深い理解にたどり着きました。マネジメントの階層、ヒエラルキーには役割があります。そして、ソーシャルな空間には違う役割があるということです。では、良いマネジメントの階層の仕組みと、良いソーシャルな空間を持ち合わせた組織をどのように作ればよいのでしょうか。

学習する組織の「チーム」と「ネットワーク」(1)

集団という言葉ですが、組織や企業、人々は共に活動して、継続的に自身のキャパシティーを成長させます。個人としても、集団としても、本当に実現したいと思う成果を実現するために。個人としても、集団としても、能力(キャパシティー)を高めていかないといけないのです。