「偉大なことなんてできませんよ。大きな愛を込めて、小さなことをやるんです」(マザー・テレサの言葉)

「どうすれば人は、偉大な仕事をすることができるのですか?」
デバシスが質問すると、マザー・テレサは、インド人がいつもする、あのちょっとした(首を左右に動かす)動作をしました。それから、肩をすくめて、こう言いました。「偉大なことなんてできませんよ。大きな愛を込めて、小さなことをやるんです。それだけです。」

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私たちリーダーが、これまでと違う役割へシフトするには、どうすれば良いのでしょうか?

ここでの戦略は、通常とてもシンプルです。あなたが成長して抜け出したいと思っている習慣の引き金を見つけること、そして、いくつかの代わりになる習慣と、自分をそれらの新しい習慣へ導くものは何かを見つけることです。

“Questions for Living” with ピーター・センゲ(3)

QFL: SoL(組織学習協会)を創設し、今日の姿に育てたときの、第一の問いは何でしたか?
センゲ: 「どうすればコラボレーションを育てることができるのか?」です。
SoLには、昔から、今も数々の学習コミュニティーがあります。これらコミュニティーの繁栄を助けるため、私たちは問いました。「どうすれば、ツールや方法論を含めて、学習するコミュニティーを実現するためにベストな条件を創ることができるか?」

“Questions for Living” with ピーター・センゲ(2)

「私たちが大切に思うものは何ですか?『本当に』大切に思っているものは何ですか?」
これが明確になるにつれて、私たちは情熱や、深い好奇心、そして本当に何かを達成したいという大志へ向かうことができます。これこそ、持続可能な変化の源でもあり得るものです。絶望から大志へ、問題解決から創造活動へと全体の変化に影響を与えます。

“Questions for Living” with ピーター・センゲ(1)

私にとっての第一の問いは、今も大まかに言って同じなのですが、「今の私たちの生活のあり方の根本として存在する相互依存性を、私たちはどうすれば理解することが出来るのか?」です。

「選択する」ことについて

選択をすることの本質は何だと思いますか?私たちの誰もが1人の人間として選択を行う、その根本となる前提は何でしょう?それは「自由」です。ある意味で選択とは、私たちが自由で自律した人間であることを示す、最も根源的な表現だと言えます。これが、「私が選ぶ(I choose)」ということです。

システム・リーダーシップの夜明け(6)Dawn Awakening

最後に、本当の変化のプロセスへの渇望が存在しています。とても幅広いプロセスですが、ほとんど明らかにされていません。この渇望こそが、マンデラのような人物にこれだけの共感が集まる理由です。私たちが、もっとも難しい問題を解決するために用いている戦略に対して、それらがあまりに表面的で、根深い問題の源にたどり着けないのではないかという猜疑心が広く共有されています。

システム・リーダーシップの夜明け(5)ダーシー・ウィンスロウの事例(後半)

システムの変化には、データと情報以上のものが必要です。つまり、真の知性と智恵です。ジェイ・フォレスターは、私たちのシステム思考的アプローチの元になったシステムダイナミクスの手法を確立した人物ですが、複雑な非線形システムは「直感に反する動作」を示すことを指摘していました。

システム・リーダーシップの夜明け(3)マサチューセッツ州Rocaの事例(後半)

ピースキーピング・サークルを育てるのは、簡単なことではありません。それは、バルドウィン自身にとっても同じでした。15年前、Rocaが初めてこの輪を作るセッションを行ったときのことです。「40人が参加しました。若者、警察、保護観察官、地域のメンバー、友人たち・・・」バルドウィンは回想します。「オープニングセッションの半ばには、何もかもが爆発したようになっていました。人々は叫び、子供たちは罵り合い、 『ほら見ろ!こんなのがうまく行くわけがないんだ!』と全員が口を揃えました」。

システム・リーダーシップの夜明け(2)マサチューセッツ州Rocaの事例(前半)

何年も前ですが、私たちのメンターの1人、ハノーバー保険の元CEOビル・オブライエンが、ある大切な問いを投げ掛けました。「多くのビジネスリーダーが、ビジョンや、目的意識、人の成長を通じたビジネスの成長といった理想の重要性に賛同してします。では、こうした目標がそれだけ広く共有されているならば、なぜその通りの組織がこれほど少ないのでしょうか」。

システム・リーダーシップの夜明け(イントロ)

2013年後半、ネルソン・マンデラが亡くなると、世界がその素晴らしい生涯を褒め称えました。しかし、マンデラの偉業に向けられたスポットライトの影で、なぜ彼が南アフリカに、そして世界に長く続くようなインパクトを与えることができたのかは、見過ごされています。何よりも、マンデラは、「システム・リーダー」、つまり集団としてのリーダーシップを創発できる人物を体現していました。

【動画】ピーター・センゲ「リーダーシップ・ワークショップのコンセプト」

そのアプローチは、2つのシンプルなアイデアに基づいています。1つは、人間は生まれながらにして、リーダーシップの力を持っていて、私たちの役割は、みなさんがそれを見つけられる手助けすることだという考え方です。言ってみれば、技術やツールは大変実用的ですが、重要なのは、技術やツールではないのです。

リーダーシップというのは、曖昧な言葉です。

世界中の様々な地域の文化圏に広く共通すると思いますが、世界のほとんどの文化で、誰かがこう言ったとします。「この組織の問題はリーダーシップだ」。この人は、何の話をしていると思いますか。誰について話していると思いますか。「ボス」です。「リーダー」という言葉は、ほとんどの文化の中で「ボス」の同義語になっています。これはヒエラルキーに基づくリーダーシップがとても深く根付いていることを意味します。逆に、この言葉の本来の意味を知る人はほとんどいません。

運命論のサイクルを打ち破る(Wobi.com動画)

私たちは重大で深刻な「運命論(あきらめ)」の時代に生きています。運命論という考え方(Fatalism)です。誰にもどうすることも出来ないと思えるような多くの社会の状況をみなさんは本当に目にしていると思います。これらの状況は、世界のどこにいるかによって少し異なりますが、ここメキシコでは、犯罪や暴力、麻薬取引、汚職などに対するたくさんの運命論が存在しています。

運命論を終わらせる(Wobi.comの記事)

経済の緊急援助、燃料危機、各地の内戦、地球温暖化、気候変動、欧州危機。世界に起こっていることを一歩引いた視点から大枠で捉えれば、時にその絵はとても薄暗いものに見えます。ギリシアはユーロ圏を離脱するのでしょうか。スペインの量的緩和は効果をもたらすでしょうか。アラブの春は中東地政に、そして世界で利用可能な石油にどのような影響を与えるのでしょうか。

変化のための学習 (Part 4) 「ヒーロー的リーダー」という思い込み

どうして「ヒーロー的リーダー」という考えに疑問を持つことが、変化を促進するのですか?
深い変化は、学習と学習の棄却による個人の成長を通じてのみ実現します。これはある種の生成的な作用とも言えるもので、多くの経営幹部は、機械論的な思考とヒーロー的リーダーという狂信的な思い込みのせいで、これができなくなっています。ヒーロー的リーダーとは「正解」を知っている人のことです。

変化のための学習 (Part 3) 「企業を自然の一部と捉える」

企業を自然の一部だと捉えることで、何が起こるのでしょうか?
リーダーシップと変化に対する考え方が根本的に変化します。生命システムのレンズを通せば、リーダーは、ただ何かを「変える」のではなく、あたかも何かを育てるように、変化に取り組むことになります。

ビッグ・ピクチャーのための教育(前半)

学校は、ただ決まりきった(例えば標準指導要領に書かれているような)思考や学習スキルにばかり長けた生徒ではなく、他人と協力して仕事ができ、自分のモチベーションを管理し、自分で責任を持って学習できる個人を育てなければいけないと、世の中で広く考えられているように思います。健全な企業や組織、家族、そしてコミュニティーに貢献できる子どもたちのことです。
その点について、私たちは新たな一歩を提案したいと思います。