W・エドワーズ・デミングが語った「教育とビジネスの深いつながり」

晩年になると、彼は自分を世界中に知らしめていた「品質管理(Quality Management)」という言葉を使うのを拒否するまでになっていました。彼は「その言葉には、まったく何の意味もない!ほとんどの企業がこれまでずうっと続けてきた、バカバカしいことを続けるための都合のよい口実を与えているだけだ!」と話しました。

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マネーと資本について (u.lab 2.0)

「私が自分の利益をどうしようが、あなたには関係ない!」という考え方が問題なんだ。利益が問題なんじゃない。問題は、「放っておいてくれ。それは私のお金なんだから!」という態度なんだ。今それが「私のお金」であるのは、社会のメカニズムによって、私のところへお金がやって来たからであって、自分でお金を刷ったわけではないだろう?

企業にとっての利益とは、人間にとっての酸素のようなものです(P. F. ドラッカー)

ドラッカーのたとえ話がいちばんはっとさせられるのですが、こう話しています。「企業にとっての利益とは、人間にとっての酸素のようなものだ。足りなければ、死んでしまう。しかし、もし人生で最も重要なのが息をすることだと思っているなら、その人は何かを見落としている」。
利益は、手段に過ぎないんです。

本当に正しくシステムの変革を行っているのはどの企業でしょうか?

中国の古いことわざに、こうあります。「もっとも優れた人たちとは、もっとも自分自身に厳しい人たちである」。自己満足は、いつもイノベーションの敵なのです。本当のイノベーションの精神を持ち続けたいと思うならば、「私たちはリーダーの一員だ」という思いこそ、最悪のものだと言えるでしょう。

謙虚さというか、いろいろなものが上手くいっていないと気付いていること。これが、イノベーターの本当の特徴なんです。

個人と仕事を一直線につなげる

現代の職場における悲劇は、私たちの多くが、自分の全人格を仕事に持ち込むことはできない、つまり、成功するためには、自分以外の誰か、もっと聡明で、もっと強く、明確で、顧客本位な人物でなければいけないと信じるようになったことです。

単独ではその目標を達成できないと、ビジネスは気付いています。

まだ小さいのですが、成長しているグローバルな企業グループ が、これらの歴史的な環境の変化を、真に戦略的なものとして捉えています。2005年の秋に、ウォルマートのリー・スコットCEOは、廃棄物ゼロ、100%再生可能エネルギー、持続可能な商品の販売という全社目標に、長期的にコミットメントすると発表しました。その6ヶ月前には、GEのCEOが、従来と比べて持続可能な製品に、幅広く投資する意志を発表しています。

変化のための学習 (Part 2) 「機械的マインドセット」

変革を始めたいと考える企業にとって、機械的マインドセットとは何を意味するのでしょうか。
「機械の時代」の中で、企業自体が機械になってしまいました。お金を稼ぐ機械です。これが、アリー・ド・グースが著作「The Living Company」で指摘した重要なポイントです。皮肉なことに「カンパニー」という言葉ほど機械とそぐわないものはありません。「カンパニー(Company)」の語源は、産業の時代よりずっと以前にさかのぼり、実は「コンパニオン」の語源と同じです。その意味は、「パンを分け合うこと」なのです。

変化のための学習 (Part 1) 「組織変革が失敗する理由」

ほとんどのリーダーシップ戦略は、はじめから失敗する運命にあります。多くの人が長年に渡って述べているように、戦略的イニシアチブは大半がトップの牽引によるものであり、それらはせいぜいわずかな効果しか生み出せていません。企業の再編成は、各種の新戦略よりも一般的になっていますが、実際にどれだけの再編が、劇的に以前より効果的な企業を生み出したでしょうか。

ピーター・センゲ「現実をデザインする」(3)

もっとずっと根源的なことなのです。テクノロジーは、様々なことを可能にしますが、問題はいつも「私たちが何を可能にしたいのか」です。この問いに答えるには、私たちが生きている背景をよく考えなければなりません。現在と未来における現実とは何なのでしょうか。

ピーター・センゲ「現実をデザインする」(2)

ほとんどの領域のほとんどの科学者は、量子力学は違いますが、どのように現実を定義するでしょうか?測定可能かどうかです。測定可能性が現実を定義します。ビジネスに関わる人間として、私たちもこれを知っています。なぜなら、ある意味おかしなこのフレーズがあるからです。「測定できないものは、管理できない」。

「エコシステムとしてのビジネス(3)」ピーター・センゲ by Wobi

サステイナブル・フード・ラボが設立されたとき、私はあるグループと話をする機会がありました。とても幅広い知識を持った、ビジネスセクターの人々で、彼らはグローバルな農業について、そして、人々について知っていました。WWFのジェイソンや、Oxfamの数名などです。私はいくつかの共通認識を得ることができました。この業界の中に、変化がきっと訪れるという認識が成長しています。どんな風に起こるか、誰も正確には知らないだけです。

「エコシステムとしてのビジネス(2)」ピーター・センゲ

私は言いました。「少し違うアイデアがあるんだ」。私が招待したかった2人の人物は、1人がバーバラ・ストッキングでした。バーバラはOxfamのCEOです。Oxfamは世界中の組織のネットワークです。イギリスのオックスフォードで設立され、ここがいちばん大きなネットワークです。オックスフォード・Famine Relief 委員会を略してOxfamです。

「エコシステムとしてのビジネス(1)」ピーター・センゲ by Wobi

私たちはある時代の終わりを迎えています。この時代は、過去200年間に渡って人間の生活を形成してきました。人間の生き方を再定義しました。また私たちの情熱も、無意識の思い込みも再定義してきたのです。本当の話です、200年前この地球上に誰もいなかったのです、自分たちの物質的生活水準が次の世代にも、その次の世代にもずっと向上し続けると考えながら大人になっていく人は。

ピーターセンゲ「持続可能な組織をつくる」 (3) by Wobi

最後にもう1つお話をします。システムを視ることから始めましょう、という話です。「The Fifth Discipline (邦訳:学習する組織)」のポイントは、「システムを視る」ことです。もし(ナイキの)児童労働の問題を全く認識していなかったのが私たちだったなら、私たちは「システムを視ていなかった」ことになります。私たちはシステムを視なければならないのです。なぜなら、そのせいで私たちのブランドが大きなリスクに直面しているからです。これは、慈善活動の話ではありません。ビジネスの話です。

【動画】ピーター・センゲのインタビュー「企業の役割」

今日の社会には、何もかもが速く動かないといけないという強迫観念があると思います。これが、いわゆるテクノロジーに関係していることは明らかです。モノは、電子のスピードで動きます。しかし、私たちはそうではありません。電子のスピートで動くことは、人間には不可能です。私たちは、1つの生物として動くべきスピードで動くのです。私たちが、何かを加速するために何をしたとしても、モノゴトには一定の時間が必要です。

【動画】ピーター・センゲ「共有ビジョンについて」

アメリカの心理学者カール・ロジャーズは、「もっとも個人的なことこそが、もっとも普遍的なことなのだ」と言いました。これが本当でなければ、共有ビジョンは存在し得ないのです。

これをあなたが本当に理解したとき、共有ビジョンをつくるための基礎ができたことになります。

【動画】ピーター・センゲ「教育の未来について」(2)

1つ盲点になっているのは、私たちは教育に目標を持っていないということです。もしもビジネスにイノベーションを起こす理由を尋ねれば、お金を儲けるため、上場するためなどもあるでしょうが、間違いなく、優れたビジネスはイノベーションが何のためなのかを、考えています。

ピーターセンゲ「持続可能な組織をつくる」 (2) by Wobi

ずいぶん長く信じられていることがあります。それは、ビジネスはビジネスであって、それ以外のなにものでもない、という考え方です。私は、そうではないと考えています。ビジネスの始まりは、そうではなかったと考えています。

これからナイキの物語をお話しします。抽象的な話を、分かりやすい知恵として基本的なポイントを解説するのに、ちょうどいい物語だからです。

ピーター・センゲ「持続可能な組織をつくる」 (1) by Wobi

我々が受け継いできた古くからのマネジメントというのは、モノゴトを部分に分けて考えます。しかし困ったことに、難しい問題というのは、部分と部分が互いに影響し合うことによって起こるのです。ですから、基本に戻って考えてみれば自然なことなのですが、過去10年から15年の間、もっと広い視野が求めらるようになっています。