私たちリーダーが、これまでと違う役割へシフトするには、どうすれば良いのでしょうか?

ここでの戦略は、通常とてもシンプルです。あなたが成長して抜け出したいと思っている習慣の引き金を見つけること、そして、いくつかの代わりになる習慣と、自分をそれらの新しい習慣へ導くものは何かを見つけることです。

深い学習のサイクル(持続する変化のために)

時期は人それぞれ違うのですが、私たちのほとんどは、「偉大なチーム」の一員だったことがあります。それはスポーツのチームかもしれませんし、パフォーミングアーツかもしれません。もしかすると、仕事のチームかもしれません。そういった背景に関係なく、私たちは、おそらく覚えています。そのチームにおける信頼、関係性、受容、シナジー、そして自分たちが成し遂げた結果のことを。

変化のための学習 (Part 6) 「変革の課題に注目する」

新しい著書(Dance of Change, 1999)の中で、 10の変革課題を挙げていますが、どうして課題に注目するのでしょうか。

率直にお答えすれば、効果的なリーダーシップを生み出すためです。自然のシステムの中で、成長を維持する方法は、強化プロセスと抑制プロセスの相互作用に注意を向けることです。そして、特に抑制プロセスに注意が必要です。抑制プロセスは、深い変化を維持するための本当のレバレッジの90〜98%を占めています。

変化のための学習 (Part 5) 「変革を始めるベストな方法は何でしょうか?」

変革を始めるベストな方法は何でしょうか?
私は、トップから押しつけられた組織学習プログラムが成功するのを見たことがありません。ただの1つもありません。逆に、これまでに見た中で、持続的に広まっていった変化のプロセスには、必ず小さな始まりがありました。通常、これらのプログラムは1つのチームから始まります。

変化のための学習 (Part 4) 「ヒーロー的リーダー」という思い込み

どうして「ヒーロー的リーダー」という考えに疑問を持つことが、変化を促進するのですか?
深い変化は、学習と学習の棄却による個人の成長を通じてのみ実現します。これはある種の生成的な作用とも言えるもので、多くの経営幹部は、機械論的な思考とヒーロー的リーダーという狂信的な思い込みのせいで、これができなくなっています。ヒーロー的リーダーとは「正解」を知っている人のことです。

変化のための学習 (Part 3) 「企業を自然の一部と捉える」

企業を自然の一部だと捉えることで、何が起こるのでしょうか?
リーダーシップと変化に対する考え方が根本的に変化します。生命システムのレンズを通せば、リーダーは、ただ何かを「変える」のではなく、あたかも何かを育てるように、変化に取り組むことになります。