本当に正しくシステムの変革を行っているのはどの企業でしょうか?

中国の古いことわざに、こうあります。「もっとも優れた人たちとは、もっとも自分自身に厳しい人たちである」。自己満足は、いつもイノベーションの敵なのです。本当のイノベーションの精神を持ち続けたいと思うならば、「私たちはリーダーの一員だ」という思いこそ、最悪のものだと言えるでしょう。

謙虚さというか、いろいろなものが上手くいっていないと気付いていること。これが、イノベーターの本当の特徴なんです。

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世界銀行のイノベーションと学習について (2)

世銀は、人々のつながりを築き、そして、世界中で起こっている本当に革新的なものごとに注目を集めて、境界を超えた学習を支援するという点において、とても大きな影響力を持っています。これは、いわゆる「ナレッジ・バンク」というアイデアの背景に常に存在していました。しかし、彼らは、「パッケージ化されたナレッジ」という考えに囚われてしまっているように思います。

世界銀行のイノベーションと学習について (1)

「正式な」システムを通して(イノベーションや学習が)起こることはないでしょう。どの大きな組織にも言えることです。それは、小さな集団で起こるものです。例えば、現場、いわゆる本部の指示系統から少し離れた場所で起きるものだと思います。問題は、どうやってこのイノベーションにレバレッジを効かせて、大きくしていくかです。

オットー・シャーマー x ピーター・センゲ(U.Lab インタビュー その6)

ジェイ(フォレスター)は、MITでこの特殊なシステム研究のアプローチを立ち上げた人物だった。彼はエンジニアだった。歴史的に見ても、エンジニアの中のエンジニアだった。MITのチームを率いて、初の汎用デジタルコンピューターを作ったのは彼だ。1940年代の後半から50年代にかけて、ジェイはコアメモリーと呼ばれるものを開発した。これは、電子計算を可能にするための、最初の技術的ブレイクスルーだった。

URDT ウガンダの辺境を変革する

1985年頃、私はウガンダ出身の男、ムワリム・ムシェシェに出会いました。彼は1人の仲間と一緒に、とあるプログラムを始めようとしていました。これが後に、ウガンダ地方開発トレーニング(URDT)と呼ばれるようになります。彼らは、そのプログラムを当時大変な混沌の中にあったウガンダの中で、最も貧しい地域で行うことに決めました。

システム・リーダーシップの夜明け(4)ダーシー・ウィンスロウの事例(前半)

戦略の方向性を変える:変化が起きるスペースを創り、集団としての知識と智恵の出現を可能にする|成果を出せないリーダーは、変化を起こそうとします。システム・リーダーが注目するのは、変化が生まれ、次第に自律的になっていく環境を創り出すことです。複雑な協力関係による取り組みを成功させるための必要条件が明らかになるにつれて、この戦略的ポイントの微妙な差と、変化が起こる空間を創り出すことを学ぶ人が持つ、固有の力に価値があると考えるようになりました。

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(4)「持続可能性への取り組みに変化はありましたか?」

MIT Sloan Management Reviewに掲載されたインタビュー「Sustainability: Not What You Think It Is」(2009年)の翻訳です。ピーター・センゲが、2008年に書いた「The Necessary Revolution」のテーマは「持続可能性」でした。なぜ持続可能性なのか、彼が持続可能性をどのように捉えて、どのような取り組みに携わっているのかを紹介するインタビューです。

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(3)「その製品はどこへ行くのですか」

当然のことと受け止めている思い込みを疑わなければならないのです。これらの問題を解決しようと取り組み始めると、社内や社外のあらゆる境界を超えて取り組み始めることになります。部門を超えて協力し、バリューチェーンを超えた協力や、セクターをまたいだコラボレーションを行うという意味です。あなたが、自社のバリューチェーン全体、ごみ、毒性物質、原料、そしてバリューチェーン自体のソーシャルな役割に目を向ければ、NGOとの協力が必要になるでしょう。彼らは社会や環境の現実について、あなたよりもずっと良く知っているからです。

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(2)「持続可能性という言葉は好きではありません」

持続可能性の代わりになる言葉の1つは、「未来についての全て」です。ただ尋ねれば良いのです。「あなたの子どもや孫の世界は、どんなものでしょうか」と。「それがどんなものであってほしいと願いますか。」「あなた自身が、両親や祖父母からもらった世界よりも良い状態で、彼らに世界を渡すことができると思いますか。」

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(1)「Less Bad」から「More Good」へ

多くの業界は、実に資源ベースから近い場所にいます。例えば、飲料と食品で言えば、コカコーラとネスレ、それまで何の分野においてもほとんど協力したことのなかった2つの企業が共同でCEO Water Mandateを結成しました。なぜなら、水は今日の世界で最も致命的な問題であり、今後成長を望む国の多くに、水が致命的に不足している地域があることに、彼らが気付いたからです。

「変化を起こす」こと、「内省」の役割。

この「変化を起こす」という言葉もあまり良くないと思います。朝起きて、誰かに「変えられる」ために仕事に向かう人はあまりいないでしょう?この中で、今までに上司や、パートナーに対する「変革を実行しよう」としたことがありますか?今、反射的に全員が笑っているのは、今話したのがバカげた考え方だと分かるからです。しかし、私たちは組織を「変える」ことには問題を感じません。興味深いと思いませんか?

変化のための学習 (Part 1) 「組織変革が失敗する理由」

ほとんどのリーダーシップ戦略は、はじめから失敗する運命にあります。多くの人が長年に渡って述べているように、戦略的イニシアチブは大半がトップの牽引によるものであり、それらはせいぜいわずかな効果しか生み出せていません。企業の再編成は、各種の新戦略よりも一般的になっていますが、実際にどれだけの再編が、劇的に以前より効果的な企業を生み出したでしょうか。

ピーター・センゲ「現実をデザインする」(3)

もっとずっと根源的なことなのです。テクノロジーは、様々なことを可能にしますが、問題はいつも「私たちが何を可能にしたいのか」です。この問いに答えるには、私たちが生きている背景をよく考えなければなりません。現在と未来における現実とは何なのでしょうか。

「エコシステムとしてのビジネス(3)」ピーター・センゲ by Wobi

サステイナブル・フード・ラボが設立されたとき、私はあるグループと話をする機会がありました。とても幅広い知識を持った、ビジネスセクターの人々で、彼らはグローバルな農業について、そして、人々について知っていました。WWFのジェイソンや、Oxfamの数名などです。私はいくつかの共通認識を得ることができました。この業界の中に、変化がきっと訪れるという認識が成長しています。どんな風に起こるか、誰も正確には知らないだけです。

「エコシステムとしてのビジネス(2)」ピーター・センゲ

私は言いました。「少し違うアイデアがあるんだ」。私が招待したかった2人の人物は、1人がバーバラ・ストッキングでした。バーバラはOxfamのCEOです。Oxfamは世界中の組織のネットワークです。イギリスのオックスフォードで設立され、ここがいちばん大きなネットワークです。オックスフォード・Famine Relief 委員会を略してOxfamです。

「エコシステムとしてのビジネス(1)」ピーター・センゲ by Wobi

私たちはある時代の終わりを迎えています。この時代は、過去200年間に渡って人間の生活を形成してきました。人間の生き方を再定義しました。また私たちの情熱も、無意識の思い込みも再定義してきたのです。本当の話です、200年前この地球上に誰もいなかったのです、自分たちの物質的生活水準が次の世代にも、その次の世代にもずっと向上し続けると考えながら大人になっていく人は。

ピーターセンゲ「持続可能な組織をつくる」 (3) by Wobi

最後にもう1つお話をします。システムを視ることから始めましょう、という話です。「The Fifth Discipline (邦訳:学習する組織)」のポイントは、「システムを視る」ことです。もし(ナイキの)児童労働の問題を全く認識していなかったのが私たちだったなら、私たちは「システムを視ていなかった」ことになります。私たちはシステムを視なければならないのです。なぜなら、そのせいで私たちのブランドが大きなリスクに直面しているからです。これは、慈善活動の話ではありません。ビジネスの話です。

【動画】ピーター・センゲ「教育の未来について」(2)

1つ盲点になっているのは、私たちは教育に目標を持っていないということです。もしもビジネスにイノベーションを起こす理由を尋ねれば、お金を儲けるため、上場するためなどもあるでしょうが、間違いなく、優れたビジネスはイノベーションが何のためなのかを、考えています。