Learning Sandbox

趣味でピーター・センゲの講演を翻訳しています(不定期更新)

共有ビジョン

When there is a genuine vision, people excel and learn, not because they are told to, but because they want to.

本当のビジョンがあるとき、人は卓越した力を発揮し、そして学習します。誰かに命令されたからではなく、そうしたいと願うからです。

何千年にも渡って、企業や組織をインスパイアしてきたアイデアが、もし1つだけあるとしたら、それは、私たちが実現したいと望む未来についての共有のイメージを持ち続ける力でしょう。どんな組織でも、全体で深く共有されたゴールや価値観やミッションがない中で、何かしらの偉大なものを残すことができたことがあるかと聞かれたら、これを探すのは至難の業です。IBMにはサービスがあり、ポラロイドにはインスタント写真、フォードには大衆のための交通手段、アップルには「残りの人たちのコンピューター」がありました。これらの内容は互いに大変異なっていますが、これらの組織は全て、共通のアイデンティティーや使命感の下に、人々を団結させました。

(巷に氾濫するいわゆる「ビジョンステートメント」と対照的な)本当のビジョンがあるとき、人は卓越した力を発揮し、そして学習します。誰かに命令されたからではなく、そうしたいと願うからです。しかし、多くのリーダーが持つパーソナルなビジョンは、組織を奮い立たせるような共有のビジョンへと変換されることはありません。ほとんどの場合、企業の共有ビジョンはリーダーのカリスマや、一時的に組織を駆り立てるような危機から生まれます。しかし、本当は選択の余地があれば、崇高な目標を追いかけることを選ぶ人がほとんどなのです。危機に直面したときだけでなく、いつでもそうなのです。個人のビジョンを、共有ビジョンへと翻訳するディシプリンが欠けているのです。それは「ハウツー本」ではなく、いくつかの原則と指針となる実践練習です。

共有ビジョンのディシプリンの実践は、共有されている未来像の掘り起こしを含みます。これが、ただの規則の遵守ではない、本当のコミットメントと参画を促進します。このディシプリンを身に付けることで、リーダーは、どんなに内容が感動的であったとしても、ビジョンを自分の思うままにしようとすることの非生産性、つまりそれは逆効果であることを学びます。

【動画を見る】:ピーター・センゲ「共有ビジョン」(動画+スクリプトの翻訳 / 2013年のワークショップより)

 

If any one idea about leadership has inspired organizations for thousands of years, it’s the capacity to hold a shared picture of the future we seek to create. One is hard-pressed to think of any organization that has sustained some measure of greatness in the absence of goals, values, and missions that become deeply shared throughout the organization. IBM had “service”; Polaroid had instant photography; Ford had public transportation for the masses and Apple had “computers for the rest of us.” Though radically different in content and kind, all these organizations managed to bind people together around a common identity and sense of destiny.

When there is a genuine vision (as opposed to the all-too-familiar “vision statement”), people excel and learn, not because they are told to, but because they want to. But many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanize an organization. All too often, a company’s shared vision has revolved around the charisma of a leader, or around a crisis that galvanizes everyone temporarily. But given a choice, most people opt for pursuing a lofty goal, not only in times of crisis but at all times. What has been lacking is a discipline for translating individual vision into shared vision – not a “cookbook” but a set of principles and guiding practices.

The practice of shared vision involves the skills of unearthing shared “pictures of the future” that foster genuine commitment and enrollment rathe than compliance. In mastering this discipline, leaders learn the counter-productiveness of trying to dictate a vision, no matter how heartfelt.

 

【動画を見る】:ピーター・センゲ「共有ビジョン」

 

 

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