メンタルモデル

メンタルモデルとは?

“The discipline of working with mental models starts with turning the mirror inward; learning to unearth our internal pictures of the world, to bring them to the surface and hold them rigorously to scrutiny” The Fifth Discipline

「メンタルモデルの克服というディシプリンは、鏡を内側へ向けることから始まる。我々の内なる世界像を掘り出し、表出させて、徹底的な調査にかけることだ。」 The Fifth Discipline

「メンタルモデル」とは、深く染み付いた思い込みや一般化した思考の他に、概念やイメージである場合もありますが、私たちがどのように世界を理解して、どんな行動を取るかに影響を与えるものです。往々にして、私たちは自分のメンタルモデルを意識していませんし、それが自分の振る舞いに与えている影響にも気付いていません。

例えば、同僚が上品な服を着ていることに気付いたとします。あなたは「ああ、彼女は上流階級の人なのか」と思うかもしれません。また、みすぼらしい服を着た人に対しては「人の目を気にしない人なのだな」と考えるかもしれません。様々なマネジメントの現場においても、何が出来て何が出来ないかというメンタルモデルは、同様にとても深く染み付いています。新規市場や時代遅れの組織慣習に対して多くの洞察がありながら、それらが実行されずに終わってしまうのは、強力で目に見えないメンタルモデルと相容れないからです。

1970年代、隠れたメンタルモデルの影響の強大さを理解するようになった巨大な組織の1つが、ロイヤルダッチ・シェルでした。1970〜80年代、OPECの設立、石油価格と供給量の極端な変動、そして遂にはソビエトの崩壊など、前代未聞の変化が世界がの石油ビジネスに訪れた時期に、シェルは成功を収めて、ビッグセブンと呼ばれる石油会社の中で最弱の1社から、エクソンと並んで最も強力なプレーヤーに成長しました。これは、変化に備えるためのディシプリンとして、マネージャーのメンタルモデルを表出させ、それを克服するよう挑戦するという学習によるところが大きかったのです。

1980年代にシェルのグループ・プランニングのコーディネーターを勤めたアリー・デ・グースは、「変化する環境の中で適応と成長を続けられるかどうかは、組織的な学習にかかっている」と言います。「マネジメントチームが企業や市場、競合に対して共有しているメンタルモデルを変えるプロセスです。このため、私たちはプランニング自体が学習であり、コーポレート・プランニングは組織としての学習なのだと考えています。」

メンタルモデルの克服というディシプリンは、鏡を内側へ向けることから始まります。私たちの内なる世界像を掘り出し、表出させて、徹底的な調査にかけ続けることです。「学びの多い」会話を行う能力もこれに含まれます。「問い」と「主張」のバランスを取り、人々が自分の考えを効果的に表現し、その考えが、他者から影響を受けること対してオープンになることです。

参考: 推論のはしご(Waters Foundation) コラムの左側(SoL Online)

 

↓ The Fifth Disciplineより引用・訳出した箇所。きちんと整理して引用個所を明記します。

“Mental models” are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures or images that influence how we understand the world and how we take action. Very often, we are not consciously aware of our mental models or the effects they have on our behavior. For example, we may notice that a co-worker dresses elegantly, and say to ourselves, “She’s a country club person.” About someone who dresses shabbily, we may feel, “He doesn’t care about what others think.” Mental models of what can or cannot be done in different management settings are no less deeply entrenched. Many insights into new markets or outmoded organizational practices fail to get put into practice because they conflict with powerful, tacit mental models.

For example, in the early 1970s, Royal Dutch/Shell became one of the first large organizations to understand how pervasive was the influence of hidden mental models. Shell’s success in the 1970s and 1980s (rising from one of the weakest of the big seven oil companies to one of the strongest along with Exxon) during a period of unprecedented changes in the world oil business – the formation of OPEC, extreme fluctuations in oil prices and availability, and the eventual collapse of the Soviet Union – came in large measure from learning how to surface and challenge managers’ mental models as a discipline for preparing change. Arie de Geus, Shell’s Coordinator of Group Planning during the 80s, said that continuous adaptation and growth in a changing business environment depends on “institutional learning, which is the process whereby management teams change their shared mental models of the company, their markets, and their competitors. For this reason, we think of planning as learning and of corporate planning as institutional learning.

The discipline of working with mental models starts with turning the mirror inward; learning to unearth our internal pictures of the world, to bring them to the surface and hold them rigorously to scrutiny. It also includes the ability to carry on “learningful” conversations that balance inquiry and advocacy, where people expose their own thinking effectively and make that thinking open to the influence of others.

 

広告

メンタルモデル」への1件のフィードバック

コメントを残す

以下に詳細を記入するか、アイコンをクリックしてログインしてください。

WordPress.com ロゴ

WordPress.com アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

Twitter 画像

Twitter アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

Facebook の写真

Facebook アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

Google+ フォト

Google+ アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

%s と連携中