「英雄はいない」ピーター・センゲ、システム・リーダーシップを語る

MIT Leadership Centerのインタビューより。

聞き手 まず、あなたの人となりを知ることから始めたいと思います。あなたのシステムに対する関心に火をつけたものは何だったのか、何か感じるものはありますか?

センゲ ロサンゼルスで育ったことです。それだけでは分からないかもしれませんね? 決して忘れられないことなのですが、子どもの頃はロサンゼルスのサンフランタバレーに住んでいました。両親の車の後部座席に座って、何マイルも続くオレンジとレモンの果樹園を眺めていました。今では、想像もつかない光景です。大学に通う頃までには、そう、10年かそこらの比較的短期間で、すべて無くなってしまっていたのです。ショッピングモールや開発地区に変わっていました。「空気が悪すぎるので、子どもたちは外に出てはいけません」という警報が出たものでした。10年間のプロセスが、このとんでもない手に負えない開発、すばらしい自然の住空間を破壊して、本当に誰が考えても暮らすのに望ましくない場所を創り出したのです。

この経験を通して、ひとつの問いが明確になりました。誰も、誰一人として、コントロールしていないのです。誰もこんなことを成し遂げたいと思ってもいなかったのです。計画を立てていた人がいたとして、それが些細な影響しか与えなかったことは明らかです。巨大な開発の雪崩が、起きていました。これが私に気づかせたのは、システムが、そのシステム自体をコントロールしているということでした。そのプロセスをコントロールしていたのは、そのプロセス自体でした。

聞き手 少し早送りで進めます。あなたは多数の書籍を書かれています。企業、行政、学校や、多くの組織と協力して、それらの取り組みは、世界に対して大きな影響を与えてきました。どの仕事をとっても、簡単なものではありません。それらにおいて、もっとも重要な、コアとなる考え方を3,4つ挙げれるとすれば、どのようなものでしょうか?

センゲ そうですね、ここまで子どもの頃の話、ここまでどうしてきたのかをお話してきましたから、そこから言ってみれば「ほら、誰のせいでもない!システムが、それ自体をコントロールしているんだ!」というのが、今もコアとなる考えだと言えるでしょう。こんなふうに言っても良いでしょう。いったい誰が、朝目覚めて「気候を不安定化させたい!」と思うでしょう?「貧困を生み出したい!」と思うでしょうか? 私たちが直面するあらゆる世界のシステム的な課題を、誰が創り出したいと思っているでしょうか? 答えは、誰もそんな人はいません。しかし、誰が創り出しているでしょうか? 私たち全員です。ですから、私たちの願いと、私たちのエージェンシーの乖離が、根本的な問題です。これが、まさに世界の問題だと言っても良いほどだと思っています。いつもすべての中心に存在しています。

その後、私は実践的なシステム思考やシステム・チェンジの、より詳細なポイントをたくさん学びました。こうして5つのディシプリンのフレームワークが、次第にかたちづくられていきました。そこで明らかだったのは、本当に頭角を表した人たちが、共有ビジョンを築くことに実に長けていたということです。

聞き手 では、1つ目にシステムが支配していること。2つ目、ビジョンという言葉ですが、あなたが話しているのは、個人ではなく、集合的(コレクティブ)なビジョンですね。「私はこれが欲しい!」という個人のものではなく、より大きな善のため、人々が団結して、私たちが未来においてどんな場所にいたいか? というすばらしい考えのことですね?

センゲ そして、その2つに、3つ目を加えることができるでしょう。本当のシステム・チェンジのプロセス、つまり「やり方」の部分です。ある意味、かなり不可思議だと思うのです。組織論にはあらゆるモデルがあり、「計画された変化」があります。主流のリーダーシップ論も、みなさんご存知のように、「個人または少人数がビジョンを言語化し、計画を立てて、人々を巻き込む戦略を立てて、誰かのビジョンに向けてどうやって人々を動かすか」です。

これが、状況によっては、完全にうまく機能したことに疑いの余地はありません。しかし、私は、深いシステムの課題を扱うときに、このやり方はまったく完全に不適切だと思っています。つまり、気候変動から私たちを助けてくれる者は、誰もいないのです。気候変動に関して、私たちは自分で自分を救わなければなりません。深いシステム課題のどんなものでも取り上げてみれば、気づくでしょう。いつも重要なのは、さまざまな場所から、さまざまな形での、多くの人のリーダーシップなのです。

聞き手 では、そのシステムをどうすればよいのでしょう? ビジョンがあり、人々は準備ができている。そのとき、次のステップは何ですか?

センゲ ある種のつながり(connectedness)の感覚が育っていて、これから発達し始めると思います。ここで言うつながりとは、「私たちはひとりではないし、私はひとりではない」という感覚です。私たちが、システム思考でよく使っていたマンガがありました。こんな風に傾いてボートの端に、2人の男が立っています。ボートが反対の端から沈んでいるのです。そのとき、これは取るに足らないことではないのですが、2人は顔を見合わせて言います。「穴の空いているのが、あいつらの側で本当によかった!」と。

これは「私がOKだから、これでOKだ!」というマインドセットです。しかし、そんなことはありません。重要なのは、「私たち」がOKかどうかです。ボートのどちら側に穴が空いていても関係ありません。これは、変化のプロセスにおいても同じことが言えます。

穴がこちら側でなくて本当によかった!

私たちが、彼らの側の穴に取り組まなければならないのです。このマインドセットが必要です。ある意味、悟りを開いたようなマインドセットと思われるでしょうし、その通りだと思います。しかし、とても実践的なマインドセットでもあります。だから、このボートのマンガがいつも効果的なのです。みんな、分かるのです。2人の男が良い気分なのが、分かるでしょう?

何年も前になりますが、ニューヨークの人たちが大勢言っていました。「もし海の水位が5メートルや10メートル上昇するなら、マンハッタンを壁で囲めばいいじゃないか」。彼らは、ボートの自分の側を見ていたのです。このマインドセットに囚われるのです。自分と、自分たちのものだけを守ればいい。遅かれ早かれ、これがシフトしなければなりません。


There Are No Heroes: Peter Senge on System Leadership

Debora I thought we might start with learning more about you as a person. Do you have any sense of what sparked your interest in the system?

Senge I grew up in Los Angeles. That is not so self-evident, isn’t it? I never forget as a kid. When we first lived in San Franta Vally, Los Angeles. Sitting in the back of my folks car going through miles and miles of orange groves and lemon groves. It’s hard to imagine today. By the time we went to college, in a relatively short time, in a decade or so later, they were all gone. Just gone. Shopping malls and developments. There would have been these warnings kids all come off the streets. The air was so bad. That was a ten-year process to create this incredible out-of-control development, to destroy incredible beautiful natural habitat. And, make a place that was really by anybody’s measure a much less desirable place to live.

So, living through that a kind of crystalized one question which was very clear that nobody was in control, absolutely nobody because nobody would have advocated for that. There was no planning. Whatever there was, it was obviously very minimal. That was a big development free fall. It made me aware that the kind of system had a control of its own. The process was in control of itself.

Deborah I am going to fast-forward us a little bit. You have written many many books. You worked with businesses, with governments, with schools, and with all kinds of organizations, and had a lot to say your work has been very influential in the world at large. I would say that all of that work, this is not an easy thing to do, what are the three or four core ideas that you think are most important in the work that you have done. What would those be?

Senge Well, probably since I was telling you the story of my youth and how I came to this, I would say that the idea “Hey, nobody is in charge. Systems are in control of themselves.” is still a core idea. You could say, “Who wakes up in the morning and wants to produce a destabilizing climate? What wants to produce poverty? Who wants to produce all these deep systemic problems we see in the world?” The answer is nobody. Yet, who is producing it? All of us. So, the idea that the gap between you might say our aspirations and our agency is a fundamental kind of problem. I think it almost is THE problem in the world. That has always sat in the center of all things.

Then, I started to pick up a lot of finer points of practical systems thinking or practical systemic change. That is when the whole five disciplines framework gradually came together. It was very clear that people who made a real headway were really good at building shared visions.

Deborah So, the first idea is that system takes over. The second is the notion of visioning. And, really what you are talking about is collective visioning. It is not the individual “Here I am, and I want it!” it is about something for the greater good, people coming together to say where we want to be in the future, and that incredible idea.

Senge Then, I would say you know that you could put those two together with the third idea, the processes, the how, you might say of the real systemic change. I think actually fairly mysterious in a way. We have all kinds of models in organization literature. We have “planned change.’ And, so much of the leadership literature in the mainstream utilization literature as you know better than any of us is, “vision articulated by one or a small number of people, makes a plan, how to enroll people, develop a strategy, how to get people to move towards your vision.”

You know I had no doubt that that worked perfectly fine in some circumstances. But I think it’s wholly and completely inadeq uate when you deal with deep systemic issues. I mean, nobody is going to save our butts on climate change. We are going to have to save our butts on climate change. So, if you take any of the deep systemic issues, and you start to realize that it is always going to be about leadership of many, and in many different forms from many different places.

Deborah Then, what do you do to get this system, which you have a vision, and you’ve got people up and ready to go, then what’s the next step?

Senge I think there is a kind of growing sense of connectedness that then has to start to develop. What I mean by connectedness here is “we are not alone. I am not alone.” We used to have a cartoon which we used to often use for systems thinking. Two guys standing in one end of a boat tipped like this because the other end of the boat is sinking. Then, the two guys look at each other, and I think it’s not trivial, the two guys say “I am really glad the hole is on their end of the boat.” That’s a kind of mindset, “I am OK, that is OK!” …No. That’s whether we are OK. It does not matter which end of the boat, and so in the change process itself.

We have got to work on the hole on their end of the boat! It is that kind of mindset. I think you can call that a very enlightened mindset. I think it is, but it’s also very practical. I mean that is why the boat cartoon is always very effective. People got it. You know that those two guys can feel great. I remember years ago, a bunch of New Yorkers say, “Yeah, well, if the sea levels go up by 5 or 10 meters, we will just build a wall around Manhattan.” They were looking at their end of the boat. That’s the mindset you get into. We will just protect me and ours. Sooner or later, that really has to shift.

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