システム・リーダーシップの夜明け(6)Dawn Awakening

最後に、本当の変化のプロセスへの渇望が存在しています。とても幅広いプロセスですが、ほとんど明らかにされていません。この渇望こそが、マンデラのような人物にこれだけの共感が集まる理由です。私たちが、もっとも難しい問題を解決するために用いている戦略に対して、それらがあまりに表面的で、根深い問題の源にたどり着けないのではないかという猜疑心が広く共有されています。 続きを読む システム・リーダーシップの夜明け(6)Dawn Awakening

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システム・リーダーシップの夜明け(5)ダーシー・ウィンスロウの事例(後半)

システムの変化には、データと情報以上のものが必要です。つまり、真の知性と智恵です。ジェイ・フォレスターは、私たちのシステム思考的アプローチの元になったシステムダイナミクスの手法を確立した人物ですが、複雑な非線形システムは「直感に反する動作」を示すことを指摘していました。 続きを読む システム・リーダーシップの夜明け(5)ダーシー・ウィンスロウの事例(後半)

システム・リーダーシップの夜明け(4)ダーシー・ウィンスロウの事例(前半)

戦略の方向性を変える:変化が起きるスペースを創り、集団としての知識と智恵の出現を可能にする|成果を出せないリーダーは、変化を起こそうとします。システム・リーダーが注目するのは、変化が生まれ、次第に自律的になっていく環境を創り出すことです。複雑な協力関係による取り組みを成功させるための必要条件が明らかになるにつれて、この戦略的ポイントの微妙な差と、変化が起こる空間を創り出すことを学ぶ人が持つ、固有の力に価値があると考えるようになりました。 続きを読む システム・リーダーシップの夜明け(4)ダーシー・ウィンスロウの事例(前半)

システム・リーダーシップの夜明け(3)マサチューセッツ州Rocaの事例(後半)

ピースキーピング・サークルを育てるのは、簡単なことではありません。それは、バルドウィン自身にとっても同じでした。15年前、Rocaが初めてこの輪を作るセッションを行ったときのことです。「40人が参加しました。若者、警察、保護観察官、地域のメンバー、友人たち・・・」バルドウィンは回想します。「オープニングセッションの半ばには、何もかもが爆発したようになっていました。人々は叫び、子供たちは罵り合い、 『ほら見ろ!こんなのがうまく行くわけがないんだ!』と全員が口を揃えました」。 続きを読む システム・リーダーシップの夜明け(3)マサチューセッツ州Rocaの事例(後半)

システム・リーダーシップの夜明け(2)マサチューセッツ州Rocaの事例(前半)

何年も前ですが、私たちのメンターの1人、ハノーバー保険の元CEOビル・オブライエンが、ある大切な問いを投げ掛けました。「多くのビジネスリーダーが、ビジョンや、目的意識、人の成長を通じたビジネスの成長といった理想の重要性に賛同してします。では、こうした目標がそれだけ広く共有されているならば、なぜその通りの組織がこれほど少ないのでしょうか」。 続きを読む システム・リーダーシップの夜明け(2)マサチューセッツ州Rocaの事例(前半)