システム思考とシステム センシング

今日は、システム思考(シンキング)とシステム センシングの話をします。論理と直感と言い換えられるかもしれません。これらはどちらも同等に大切で、互いにとてもよく補い合う関係にあります。どちらも育てていくことで、どちらも強くなっていきます。

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【動画】オットー・シャーマー 「U.Lab – ビジネス、社会、そして自分自身の変容」イントロ

ようこそ「U.Lab – ビジネス、社会、そして自分自身の変容」へ。私は、オットー・シャーマー。MIT上級講師で、プレゼンシング・インスティテュートの創設理事です。約20年前に、ドイツからここMITにやってきたのは、組織や社会がどのように学習し、進化することができるのかを探求するためでした。それ以来、企業、政府、そして市民団体での、様々なイノベーション、ラーニング、そしてチェンジに関わるプロジェクトに携わってきています。

運命論のサイクルを打ち破る(Wobi.com動画)

私たちは重大で深刻な「運命論(あきらめ)」の時代に生きています。運命論という考え方(Fatalism)です。誰にもどうすることも出来ないと思えるような多くの社会の状況をみなさんは本当に目にしていると思います。これらの状況は、世界のどこにいるかによって少し異なりますが、ここメキシコでは、犯罪や暴力、麻薬取引、汚職などに対するたくさんの運命論が存在しています。

運命論を終わらせる(Wobi.comの記事)

経済の緊急援助、燃料危機、各地の内戦、地球温暖化、気候変動、欧州危機。世界に起こっていることを一歩引いた視点から大枠で捉えれば、時にその絵はとても薄暗いものに見えます。ギリシアはユーロ圏を離脱するのでしょうか。スペインの量的緩和は効果をもたらすでしょうか。アラブの春は中東地政に、そして世界で利用可能な石油にどのような影響を与えるのでしょうか。

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(4)「持続可能性への取り組みに変化はありましたか?」

MIT Sloan Management Reviewに掲載されたインタビュー「Sustainability: Not What You Think It Is」(2009年)の翻訳です。ピーター・センゲが、2008年に書いた「The Necessary Revolution」のテーマは「持続可能性」でした。なぜ持続可能性なのか、彼が持続可能性をどのように捉えて、どのような取り組みに携わっているのかを紹介するインタビューです。

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(3)「その製品はどこへ行くのですか」

当然のことと受け止めている思い込みを疑わなければならないのです。これらの問題を解決しようと取り組み始めると、社内や社外のあらゆる境界を超えて取り組み始めることになります。部門を超えて協力し、バリューチェーンを超えた協力や、セクターをまたいだコラボレーションを行うという意味です。あなたが、自社のバリューチェーン全体、ごみ、毒性物質、原料、そしてバリューチェーン自体のソーシャルな役割に目を向ければ、NGOとの協力が必要になるでしょう。彼らは社会や環境の現実について、あなたよりもずっと良く知っているからです。

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(2)「持続可能性という言葉は好きではありません」

持続可能性の代わりになる言葉の1つは、「未来についての全て」です。ただ尋ねれば良いのです。「あなたの子どもや孫の世界は、どんなものでしょうか」と。「それがどんなものであってほしいと願いますか。」「あなた自身が、両親や祖父母からもらった世界よりも良い状態で、彼らに世界を渡すことができると思いますか。」

持続可能性:あなたが思うのとは違うもの(1)「Less Bad」から「More Good」へ

多くの業界は、実に資源ベースから近い場所にいます。例えば、飲料と食品で言えば、コカコーラとネスレ、それまで何の分野においてもほとんど協力したことのなかった2つの企業が共同でCEO Water Mandateを結成しました。なぜなら、水は今日の世界で最も致命的な問題であり、今後成長を望む国の多くに、水が致命的に不足している地域があることに、彼らが気付いたからです。

変化のための学習 (Part 6) 「変革の課題に注目する」

新しい著書(Dance of Change, 1999)の中で、 10の変革課題を挙げていますが、どうして課題に注目するのでしょうか。

率直にお答えすれば、効果的なリーダーシップを生み出すためです。自然のシステムの中で、成長を維持する方法は、強化プロセスと抑制プロセスの相互作用に注意を向けることです。そして、特に抑制プロセスに注意が必要です。抑制プロセスは、深い変化を維持するための本当のレバレッジの90〜98%を占めています。

変化のための学習 (Part 5) 「変革を始めるベストな方法は何でしょうか?」

変革を始めるベストな方法は何でしょうか?
私は、トップから押しつけられた組織学習プログラムが成功するのを見たことがありません。ただの1つもありません。逆に、これまでに見た中で、持続的に広まっていった変化のプロセスには、必ず小さな始まりがありました。通常、これらのプログラムは1つのチームから始まります。

変化のための学習 (Part 4) 「ヒーロー的リーダー」という思い込み

どうして「ヒーロー的リーダー」という考えに疑問を持つことが、変化を促進するのですか?
深い変化は、学習と学習の棄却による個人の成長を通じてのみ実現します。これはある種の生成的な作用とも言えるもので、多くの経営幹部は、機械論的な思考とヒーロー的リーダーという狂信的な思い込みのせいで、これができなくなっています。ヒーロー的リーダーとは「正解」を知っている人のことです。

変化のための学習 (Part 3) 「企業を自然の一部と捉える」

企業を自然の一部だと捉えることで、何が起こるのでしょうか?
リーダーシップと変化に対する考え方が根本的に変化します。生命システムのレンズを通せば、リーダーは、ただ何かを「変える」のではなく、あたかも何かを育てるように、変化に取り組むことになります。

「変化を起こす」こと、「内省」の役割。

この「変化を起こす」という言葉もあまり良くないと思います。朝起きて、誰かに「変えられる」ために仕事に向かう人はあまりいないでしょう?この中で、今までに上司や、パートナーに対する「変革を実行しよう」としたことがありますか?今、反射的に全員が笑っているのは、今話したのがバカげた考え方だと分かるからです。しかし、私たちは組織を「変える」ことには問題を感じません。興味深いと思いませんか?

変化のための学習 (Part 2) 「機械的マインドセット」

変革を始めたいと考える企業にとって、機械的マインドセットとは何を意味するのでしょうか。
「機械の時代」の中で、企業自体が機械になってしまいました。お金を稼ぐ機械です。これが、アリー・ド・グースが著作「The Living Company」で指摘した重要なポイントです。皮肉なことに「カンパニー」という言葉ほど機械とそぐわないものはありません。「カンパニー(Company)」の語源は、産業の時代よりずっと以前にさかのぼり、実は「コンパニオン」の語源と同じです。その意味は、「パンを分け合うこと」なのです。