学習する組織の「チーム」と「ネットワーク」(2)

学習する組織の「チーム」と「ネットワーク」(1)(2)(3)

他のレベルの集団もあります。第2のレベルの集団とは、「関係性のネットワーク」です。これはチームよりも後ろに存在しています。例えば、あるグループが何か特定の目標を達成するために働いていて、何か問題が発生しているとします。そのとき、他のグループが同じ問題に取り組んでいたと、例えばあなたが知っていて、そのもう1つのグループにコンタクトを取り、何を、どうやったのか、聞くことができる。多くの成功を収めた企業の目に見えないところに、私たちはいつも大きなコラボレーションのネットワークを見つけるのです。

時折、これを本当に深く理解している企業に出会います。これらの企業は、人々が大きなコラボレーション・ネットワークをより意識するようなプラクティス(実践)を発展させます。私がいちばん初めに出会った、これを本当に理解していた企業の1つが、ヒューレット・パッカードの一部門でした。インクサプライ部門のいちばん大きな部署で、プリンターのカートリッジを作っていました。技術的にとても複雑で、ビジネスモデルはシンプルです。世界中の3カ所の拠点で、およそ1万人が働いていました。

外部的には、コラボレーションのネットワーク、時折ナレッジネットワークと呼んでいましたが、彼らは、大きなモノゴトがどのように成し遂げられるのか、継続的に見直していました。私たちが一緒に活動していたチームの中で、象徴的な物語があります。ここで発見された方法は、サマリーをSoLの記事の中で読むことができますが、とても興味深い発見がありました。

まず、この組織は75%がエンジニアで、とても技術的な側面の強い組織です。そして高い教育を受けた人々です。もしもエンジニアに、何を達成するために、誰が誰を助けてあげなければならなかったかと聞くと、彼らはだいたい答えを知っています。なぜなら仕事とはそのように行われるものだからです。それぞれの人間は、チームで、そしてより大きなコラボレーションのネットワークの中で仕事をしています。HPが開発したのは、いろいろなネットワークをマッピングしていくという方法です。これを定期的に行い、いくつかの重要なイノベーションや技術的なブレイクスルーを研究して、マップを作成していきました。

その中で、長い年月をかけて1つのネットワークを発見したのです。およそ35人のネットワークで、その全員が女性でした。この確率は低いんです。当時、この部署のエンジニアの内、女性は30%程度だったでしょう。3−4つのとても重要なイノベーションの鍵となったネットワークで、そのメンバーが全員女性だというのは考えにくいことです。

これはクウォーティングという活動をする集まりでした。移民のための歴史の古い作業で、古い端切れからベッドカバーを作ったり、布を再利用したりすることです。編み物のようなものです。多くの女性がこれを行っていました。集まって、編み物をするのです。一緒に座って、おしゃべりをしながら。

当初HPには、この意味が分かりませんでした。直近5年間で3本の指に入るような重大なブレイクスルーを調査していって、現れたネットワークがなんと編み物サークルだったのです。これを作った女性たちは、HPの技術的ブレイクスルーを加速するために、このサークルを作ったわけではありません。彼女たちがサークルを組織したのは、もちろん編み物をするためです。そしてみんなこのソーシャルな空間が好きだったのです。それぞれがそこでただ時間を過ごし、みんなとランチを食べて、編み物をすることができました。その場で彼女たちがする話は何でしょうか。人生の話をするんです。子どもや夫のこと、そして仕事のこと。そうして編み物を通じて、一緒に時間を過ごして、互いのことを知り合うのです。

ここでHPのマネジメントに対する、とても根本的な問いが浮かび上がってきます。第一に、最も成功したイノベーションを加速するマネジメントに関する発見が、マネージャーも管理者も存在しない編み物サークルだったということです(笑)。次に、このサークルの目的は、マネジメントのイノベーションでも技術的イノベーションでもなかったということです。目的は、一緒に編み物をすることでした。そして次第にそれをソーシャルな空間と呼ぶようになりました。それぞれが自分自身でいられる場所であり、自分にとって自然なことを話し、互いを人間として知り合う場所です。もしここにマネージャーがいて、管理を行ったらどうなるでしょう。例えば、目標を設定したら?全ては台無しになってしまいます。

HPは興味深い理解にたどり着きました。マネジメントの階層、ヒエラルキーには役割があります。そして、ソーシャルな空間には違う役割があるということです。では、良いマネジメントの階層の仕組みと、良いソーシャルな空間を持ち合わせた組織をどのように作ればよいのでしょうか。しばしば誤解されますが、シリコンバレーの企業はこれをよく理解しています。金曜日午後のパーティーなど、必要なことは何でもやります。ビールを一緒に飲めというのではありません。原則は、どのようにソーシャルな空間をつくるかです。どのように人々がただ一緒にいることに根拠を与えるかです。

マネージャーがいたなら、編み物サークルを見て、「その時間をもっと有効に使いなさい」と言ったかもしれません。全く別の考え方なのです。

 

There are other levels of collective. The second level of collective is the networks of relationships. Set behind the teams. Imagine a group of people working to accomplish something particular but they are getting certain problems. Then you know that someone over there is worked on this also. So you can get in touch with them and learn how they are doing what they are doing. Below the surface of highly successful organizations, we always find a larger networks of collaboration. These are a little different from teams. But they are really vital. A good metaphor may be a river system that feeds the trees. Larger resources, peoples know how and experience.

Occasionally we find organizations that really understand this. They develop practices that make people more aware of their larger networks of collaboration. One of the first organizations I ever saw that got really on to this was a division of hp. It started about 12-13 years ago. It actually was biggest and most profitable part of the company during the interview time. This was the division that makes cartridges, the ink supply division, it was the largest division in the company for all the ink jet printers. Sophisticated technologies. So, the business model is pretty simple: basically give away the printers, and you sell cartridges. That was a very important business and was the largest division with about 10 thousand people over 3 different locations over the world, Puelto rico, Oregon, and Singapore.

Externally they call it network of collaboration, sometimes they call it a knowledge networks. Internally they developed an interesting name for the networks. Basically they were continually reflect how really the big things accomplished. And all the different people we were working in teams. This is an iconic story for that division of hp. And they developed methodology which can be found in SoL article, a good summary of story. Basically, they discovered very interesting things.

First of all, this is an organization of probably 75% engineers, a very technical organization and highly educated people. You ask engineers who has to help who to accomplish what, they usually know why. Because that is how to get the work done. They have working teams, and a much larger networks of collaboration. So, they developed a methodology that basically came down to mapping different networks. They were applying this regularly to study particular key innovations, or key technical breakthrough of products. Then they mapped the networks.

They found one network which they couldn’t have figured out for a long time. A network of about 35 people and are all women. The odds were quite low. I guess at that time about 30% of the workforce would be women among the engineers in that division. What’s the odds in a 35 people network which were critical for the 3-4 key innovations and are all women. The odds were very low.

It was the quanting circle. I tell you the story. First of all, quoting is an old practice mainly for immigrant people who would make bed covers and others from pieces of fabric, trying to re-use fabric. creating business, old clothing, it’s called quote. It’s kind of like knitting. It was kind of standard things that women were doing. People get together and they quart. Sit around and talk together and quart.

They couldn’t figure this out how come! There was the third most important technical breakthrough in the past 5 years. Had been tracing this network, and it was a quoting circle. The women who organized did not organize this in order to accelerate technical breakthrough at HP. They organized this to do quoting and they love this social space, a place you can just spend a day, share the lunch time with others who like to quote. What do you think they talked about? They talk about life! about kids, spouses, and work. They just were together. And they got to know each other because they quoted together.

That raised a very profound question to the management of hp. First you can argue that the single most successful management invention to accelerate innovation has been the quoting circle which none manages or organizes.

Secondly, it didn’t have a goal of accelerating management innovations or technical innovations. It had a goal of people quoting together. They eventually called it a social space. A place where you can just be yourself. Talk about whatever that is natural. Get to know each other as people. And would some managers who organized it? Would managers set some goals? The whole thing would have been destroyed.

They came up with a very interesting understanding. The hierarchy, management hierarch has some functions. Then the social space has other functions. How do you develop an organization with good hierarchical functions and good social space. Probably you know, quote often, unfairly characterized why Sillicon Valley organization understands this really well. They have Friday afternoon parties. They do whatever they need to do. The principle is what we all miss, you don’t have to have the beer bash… the principle is how you create a social space. How do you legitimate people just being with each other.

You can also imagine that a manager looking at this quoting circle and say “you can be using that time for such and such…” So, there is a totally different mindset.

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